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格之格VS天威:品牌耗材的道与术-10年过去,大佬在否?

moxiang 爱搞机 2020-10-10 14:47:21
格之格VS天威:品牌耗材的道与术-10年过去,大佬在否?
来看2008年的一篇文章:
 

  在经历了“337”调查、全球性经济危机、商务部等四部委联合下发的关于禁止进口回收墨盒的17号公报等一系列利空信息的影响,中国耗材业步入了“冷冬期”,今年六月份,国内最大的通用耗材企业天威进行了大规模的裁员,从一线生产工人到中层管理人员、从新进员工到4、5年以上老员工,均被列入裁员计划范围,是天威近年来规模最大的一次裁员,而部分通用耗材企业更是陷入了破产倒闭的境地,如新威骏、耐力等,大量工厂减产,耗材行业面临“生死劫”。

    据知情人士透漏,国内最大的耗材企业之一天威,墨盒月销售量不到100万个,硒鼓不到20万个,市场急剧下滑约30%,裁员2000余人,而其“裁员风波”大有愈演愈烈之势。笔者禁不住追问:作为国内通用耗材企业的老大哥,何以突然逆转而下,遭遇裁员风波和市场萎缩?

    相比天威,不能不提及其同城的格之格耗材,据格之格耗材相关人士纰漏,2008年格之格墨盒及硒鼓销量稳居通用耗材品牌第一位,市场增长率达到50%,可谓逆市飞扬,欧美市场、日本市场、国内市场继续保持增长,全线飘红。

    作为同城的国内两家最大的耗材企业,怎么会出现如此巨大的反差?带着这些疑问,笔者对这两家企业进行了深入的走访和调查。

    商业模式,扼其可持续发展的咽喉

    中国品牌通用耗材产业的发展由于先天性的不足,致使其发展往往要受制于人,“夹缝中求生存”需要的不仅仅是胆量,更需要智慧。而纵观格之格与天威,则在商业的运作模式上就已经分出了高低,格之格以自主创新、专利技术站住市场,而天威却是以“再生耗材、回收墨盒”为主要的商业模式,通过廉价劳动力从而降低成本的制造方式为主,不同的商业模式,造就了不同的结局。

    “自主创新,以技术赢取市场。”这是市场经济的法则,要想实现可持续发展,必须走自主创新之路,必须打通创新和研发的市场通路,格之格耗材在成立之初,就确立了“自主创新”的核心企业经营理念,投入巨资建立研发中心,并向市场和消费者推出了一系列创新的成果,如推出的专利墨盒技术,采用“无海绵”体技术,可以充分利用墨水;易加粉硒鼓等系列创新性产品,这些产品不仅仅大大降低消费者的使用成本,更是得到了市场的高度认可,而在遭遇爱普生公司的“337”诉讼,国内企业只有格之格耗材一家应诉,并最终取得了专利墨盒继续在美国销售的良好局面,为国内耗材产业的发展赢取了时间和空间,而这些不仅仅是依靠企业的社会责任感和胆魄,更依靠的是对自己产品的自信,对自己专利技术的自信,同时,格之格耗材是国内唯一一家打入日本市场的品牌通用耗材企业。

    而“再生耗材、回收墨盒”的商业模式,则是走贸工技路线,依托的是中国廉价的劳动力和规模化生产,而这种商业模式则面临比较大的政策风险,其政策效应对企业的打击面比较大,随着中国《新劳动法》的颁布和实施,劳动力成本上升,禁止进口“洋垃圾”—进口回收墨盒等一些政策的实施,国内可回收利用的墨盒远远不能满足整个市场的需求,这就为企业的可持续发展埋下了隐患,同时,天威耗材董事长贺良梅在较前就对外称,“解决中国未来通用耗材产业发展的是“付费授权”的模式,就是向原装厂家交付一定的专利费用,从而获取生产的授权,笔者认为,这种意识的本身就是消极的,不利于企业的自主创新和研发。更不利于整个行业的积极发展,而天威耗材今天市场的下滑,可以说,与领导人的这种狭隘不无关系,作为一个企业家,必须要有创新的激情,由此可见,天威商业模式的地基在动摇。

    “我们是走核心技术路线,还是走贸工技路线,这一直是困扰中国制造业发展的最大问题,联想当年的路线之争,在特定时期下,走贸技工路线是正确的,但随着市场环境的变化,企业在积累到一定量变的时候,就必须寻求质变,而一开始就走核心技术路线,从目前的情况看,凡是拥有核心技术和品牌的企业,在这次经济危机中遭遇的问题都比较小,而以劳动密集型行业、低附加值行业为主的制造业,遭遇的困境就比较大。”业内专家解读到,从格之格与天威的巨大反差可以看出,企业欲可持续发展,其商业模式必须符合时代发展的步伐,必须拥有自己的核心竞争力,才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。

    营销模式,是利益共享还是风险下沉?

    在营销模式的创新方面,不管你怎么创新,其围绕的核心应该是不变的,那就是追求共赢,经销商、消费者、企业三方共赢,这样的营销创新才是符合事物发展规律的,而单纯的追求哪一方赢都是违背规律的,必然会遭到市场的唾弃。当然在营销模式的创新方面,我们希望的是“百花齐放、百家争鸣”。

    就格之格目前的营销体系而言,其遵循的依旧是传统的营销模式,采用垂直营销体系,走代理、分销路线,这种营销模式的最大益处在于和经销商、分销商捆绑一起,使之成为命运共同体,利益共享,总部、分区、经销、分销、终端垂直管理,可以高效的打通全国终端渠道体系,并对物流配送、仓储运输提供更加便利的条件,而目前在全国终端渠道做的比较好的如联想、海尔等均采用此类营销体系,采用垂直营销体系,一方面可以增强经销商对企业的信心,并辅助经销商成长,另一方面,可以通过全国经销体系的一线消费者反馈,及时的进行产品创新和研发,并根据市场的发展,及时的为消费者提供更加优质的产品。

    但天威耗材新推出的“第一快线”网络计划,却走的是扁平化、直销路线,类似于戴尔的直销渠道模式,而这导致的直接结果是,部分经销商利润下降、信心动摇;最近根据戴尔公布的消息,戴尔商用渠道产品由中邮通讯设备公司全权代理,利用中邮通讯的分销能力来提升戴尔的业绩,那么天威耗材,作为国内最大的耗材企业之一,却在直销模式普遍遭遇尴尬期时上马,我们禁不住有一些担心,在行业遭遇困难时,作为行业的龙头企业,应该是和合作伙伴一起,共渡难关,而不是自己想办法率先逃避出来,从而与经销商逐利,以此来动摇经销商的信心,并传导至整个行业,“第一快线”我们现在无法评判其创新的成功与否,但从戴尔这个直销模式鼻祖都在采用复合模式,在可预见的未来,天威耗材也必将会对其现行的营销进行反思。

    在中国市场,我们必须要了解中国市场的本土特性,以及消费习惯,网络购物在美国很发达,但在中国却水土不服,易佰购物在美国盈利,但在中国市场却是亏损,这与中国消费者的心态和习惯有关,作为本土化的企业,更应该关注本土市场的发展,当地消费者的消费习惯,同时,作为行业的龙头企业,在遭遇行业和经济困难时期,更应该从行业的大局出发,以维护整个行业发展为己任,从而积极打造和谐的产业链,而不是抛家舍子,自己奔命而去,我们需要的是信心,需要的是整个耗材产业齐心协力,共同抵御难关的信心。

    另据格之格相关人士纰漏,在目前遭遇行业“冷冬期”,格之格将大力扩张渠道,并举行大型的优惠活动,推出新老客户同游新马泰等回馈活动,给经销商以让利。只有使渠道商从中得到利益,渠道商才会真正的和企业形成命运共同,利益共享带来的结局是产业的和谐,而风险下沉,则必然会带来产业断链,经销商与企业同床异梦,致使陷入更大的风险。

    社会责任,衡量企业发展的道德标尺。
 

“一个企业家身上应该流着道德的血液。只有把看得见的企业技术、产品和管理,以及背后引导他们并受他们影响的理念、道德和责任,两者加在一起才能构成经济和企业的DNA”,这是温总理23日在纽约回答有关中国食品安全的提问时说的一番话,作为一个优秀的企业家,其身上必须流淌道德的血液,这样才会在物欲横流的今天,把握好正确的航向,从而引领企业健康、可持续的发展。

    在格之格的荣誉殿堂里,悬挂着与中国儿童基金会合作成立的“纳思达天使爱心基金”,格之格耗材通过向全球的供应商和经销商、终端等募集数百万资金,从而对家庭贫困的白血病患者进行救助,从基金成立之初,已经对数十位孩子进行了救助,而这仅仅是格之格耗材尽社会责任的一个开端,伴随着在终端募集爱心基金数量的增加,将会加大救助范围,汶川地震,纳思达立即组织员工,进行现场募集捐助等等这些义举和善举,时刻都在体现着纳思达的企业文化和理念,以高度的社会责任感来回报社会。

    而我们从天威耗材此次“裁员风波”,却没有看到一个企业家应有的社会责任,“天威大幅裁员引发员工不满”等类似帖子网上遍地都是,这无疑为整个中国品牌通用耗材业抹黑,伤害的不但但是天威耗材的品牌,而是整个耗材产业的常态发展。

    决定一个企业的成功与否,其蕴含的因素很多,但企业选择的是短期逐利的“术”还是持之以恒的“道”,这需要一个企业的全体智慧,在中国通用耗材这个新生发展的行业,中间经历一些困难是挑战,也是机遇,只要大家齐心协力,没有过不去的“火焰山”。

十几年过去了,两家企业现在的情况如何?
先来看看京东的两个品牌的销量对比

可以看到,勇于创新的格之格,又抓住了网购的红利。前期大势烧钱推广,开拓市场。结果显而易见,在互联网销售中,又一次碾压天威!
然而,目前各个平台的抽佣及管理费越来越高,以渠道胁厂家,厂商很可能陷入为人嫁做衣裳的境地,未来的出路,又该怎么走?自建商城?


 
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